習(xí)近平總書記在 2013 年 9 月和 10 月先后提出了建設(shè)“新絲綢之路經(jīng)濟帶”和“21 世紀(jì)海上絲綢之路”的戰(zhàn)略構(gòu)想。2015 年 3 月 28 日經(jīng)國務(wù)院授權(quán)，國家發(fā)展改革委、外交部、商務(wù)部聯(lián)合發(fā)布《推動共建絲綢之路經(jīng)濟帶和 21 世紀(jì)海上絲綢之路的愿景與行動》，這一構(gòu)想已經(jīng)引起了國內(nèi)和相關(guān)國家、地區(qū)乃至全世界的高度關(guān)注和強烈共鳴。
“一帶一路”是世界上跨度最大的經(jīng)濟大走廊，也是世界上最具發(fā)展?jié)摿Φ慕?jīng)濟帶。它貫穿歐亞大陸，東邊連接著繁榮的亞太經(jīng)濟圈，西邊進入發(fā)達的歐洲經(jīng)濟體，中間分布的大多是新興經(jīng)濟體和發(fā)展中國家，沿線覆蓋總?cè)丝?44 億人，經(jīng)濟總量約29 萬億美元，分別占全球的 63% 和 29%。
在“一帶一路”的建設(shè)過程中，基礎(chǔ)設(shè)施互聯(lián)互通是優(yōu)先領(lǐng)域，投資貿(mào)易合作是重點內(nèi)容，“一帶一路”戰(zhàn)略為中國工程企業(yè)“走出去”實現(xiàn)國際化帶來重大機遇。同時，我們也應(yīng)當(dāng)看到，在“一帶一路”戰(zhàn)略下，對外工程也呈現(xiàn)出一些不同于以往的新特點。我國對外工程承包企業(yè)如何才能適應(yīng)這些新的特點，充分利用“一帶一路”戰(zhàn)略機遇，實現(xiàn)自身轉(zhuǎn)型升級，從而在國際工程承包市場中能有更大作為是我們必須高度關(guān)注的問題。
一、國際工程業(yè)務(wù)環(huán)境發(fā)生深刻變化
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從國際市場來看，盡管美洲、中東、亞太、澳洲、非洲等市場依然具有廣泛的機會，但在油氣投資大幅壓減的背景下，國際工程市場競爭趨于白熱化，業(yè)主依托在市場競爭中的有利地位，在合同價格、付款條件、風(fēng)險分擔(dān)、進度要求等關(guān)鍵條款談判中更趨強勢。從國內(nèi)市場來看，過去依靠高速增長的投資拉動帶來的“遍地開花式”的高速增長將會一去不復(fù)返，伴隨著改革不斷深入，降低資質(zhì)準(zhǔn)入門檻、克服地區(qū)保護和行業(yè)壁壘將成為行業(yè)管理體制的發(fā)展方向。
（二）全球布局全面展開
伴隨著全球經(jīng)濟一體化進程的不斷發(fā)展，國際工程市場整合速度大大加快。數(shù)據(jù)顯示，ENR 國際最大的 250 家承包商國內(nèi)外營業(yè)收入比例保持在6∶4 左右，歐美工程公司全球化布局已經(jīng)基本完成，在全球設(shè)立了設(shè)計中心、采購中心、工程中心，引入全球化工程資源，并借助現(xiàn)代信息系統(tǒng)，使全球業(yè)務(wù)整合能力大大提升；日韓工程公司也提出全球化目標(biāo)，從傳統(tǒng)由本土資源執(zhí)行的國際項目，發(fā)展成為本土資源與海外資源配合執(zhí)行的國際項目，在海外設(shè)立了衛(wèi)星工程中心，建立了全球采購辦公室，實現(xiàn)了對國際資源的運用。
�。ㄈ┬袠I(yè)整合持續(xù)深化
國際工程公司戰(zhàn)略并購和資源重組日益頻繁，近三年就先后涌現(xiàn)出了 CB&I 與 Shaw 集團、AMEC 與 Foster Wheeler、AMEC 與 URS 等數(shù)宗高達數(shù)十億美元的并購重組，行業(yè)巨頭規(guī)模實力和影響力進一步增強。同時國內(nèi)中石化煉化工程集團和中國化學(xué)工程股份有限公司兩家公司的形成，進一步增加了國內(nèi)工程市場的集中度，對既有市場格局形成了根本性的顛覆。
�。ㄋ模┕芾砑軜�(gòu)不斷優(yōu)化
為了應(yīng)對行業(yè)發(fā)展趨勢，國際工程巨頭進一步強化組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，努力建立適應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢的管理模式。TP 將原有“總部 + 總部事業(yè)部 + 子分公司”調(diào)整為“總部 + 產(chǎn)品事業(yè)部 / 區(qū)域事業(yè)部 +子分公司”，強化了國際市場的覆蓋和競爭力；KBR以形成更加流線型、更多授權(quán)和更具可問責(zé)性的全球架構(gòu)為目標(biāo)，將組織機構(gòu)調(diào)整為技術(shù)咨詢、工程建設(shè)和政府服務(wù)三大業(yè)務(wù)板塊。當(dāng)前，國際一流能源工程公司比以往任何時候都更加重視和強調(diào)集團化整體協(xié)同發(fā)展，將整體協(xié)同能力作為競爭力的重要源泉，并借助先進信息化技術(shù)，努力將整個集團連為扁平化整體。
（五）驅(qū)動要素加快轉(zhuǎn)變
傳統(tǒng)上依靠規(guī)模的優(yōu)勢已經(jīng)向以領(lǐng)先技術(shù)和信息化為主導(dǎo)，涵蓋成本、服務(wù)、質(zhì)量和品牌的全方面競爭模式轉(zhuǎn)變，技術(shù)要素在市場競爭中的關(guān)鍵作用日益凸顯，掌握自主技術(shù)成為核心競爭力的關(guān)鍵。
TP、KBR、CB&I 越來越重視技術(shù)服務(wù)板塊的建設(shè)，以專業(yè)化的技術(shù)服務(wù)板塊為基礎(chǔ)，進而帶動工程設(shè)計和總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展。為了適應(yīng)低碳經(jīng)濟、綠色經(jīng)濟的發(fā)展，國際工程巨頭著力提升綠色、環(huán)保、節(jié)能技術(shù)解決方案能力，并已取得一定進展，為搶占下一輪產(chǎn)業(yè)競爭制高點奠定了基礎(chǔ)。
二、“一帶一路”戰(zhàn)略下國際工程市場的新特點
（一）工程項目模式多樣化
“一帶一路”戰(zhàn)略既需要單純的工程施工，也需要工程總承包，還需要項目管理咨詢、設(shè)計咨詢，同時也需要對工程項目的投資與開發(fā)。因此，工程公司走出去應(yīng)當(dāng)堅持工程服務(wù)模式的多元化發(fā)展，在保持傳統(tǒng)的施工總承包、分包優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，還應(yīng)當(dāng)發(fā)展和加強 EP、EPC、BOT、PPP、項目管理、設(shè)計咨詢、資源換工程等模式；既承攬單一工程項目也運作集區(qū)域規(guī)劃、勘探設(shè)計、管理咨詢、運營維護于一體的大型綜合性項目；既要承接投標(biāo)工程項目，也要做項目融資，甚至策劃投資與開發(fā)項目；同時還應(yīng)與金融機構(gòu)合作開展 F+EPC 等帶資承包模式的業(yè)務(wù)�？傊�，我國工程公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)新形勢下國際工程市場項目模式多元化和前端化的新特點，熟悉更多的項目管理模式，使公司業(yè)務(wù)向適當(dāng)多元化和產(chǎn)業(yè)鏈高端發(fā)展。
�。ǘ┕こ添椖繉I(yè)領(lǐng)域多元化
以設(shè)施聯(lián)通、能源基礎(chǔ)設(shè)施聯(lián)通、跨境光纜等通信干線網(wǎng)絡(luò)聯(lián)通為代表的“三聯(lián)”是“一帶一路”建設(shè)的重要內(nèi)容和優(yōu)先發(fā)展的領(lǐng)域。因此，在“一帶一路”戰(zhàn)略下，工程項目的專業(yè)領(lǐng)域日趨多樣化，既有傳統(tǒng)的房建項目、單機和成套機電設(shè)備出口項目；也有港口、機場等交通基礎(chǔ)設(shè)施項目，石油天然氣、發(fā)電等能源基礎(chǔ)設(shè)施項目，以及石油化工項目等專業(yè)領(lǐng)域的項目。我國的工程公司在“走出去”時，應(yīng)當(dāng)調(diào)整業(yè)務(wù)構(gòu)成，盡快適應(yīng)工程項目更加專業(yè)領(lǐng)域的多樣化市場需求。統(tǒng)的工程承包市場主要在亞非拉國家，在“一帶一路”涉及的部分國家份額較少。因此，我國工程公司應(yīng)當(dāng)在保持傳統(tǒng)市場優(yōu)勢的同時，繼續(xù)開拓如中亞、東歐、南美、北美、歐洲和澳洲等其他國家的市場。
�。ㄋ模┮貒H化和本地化
我國對外工程承包的傳統(tǒng)優(yōu)勢是價格，同時，也以帶動中國勞動力和中國設(shè)備材料輸出為特點。但是，“一帶一路”戰(zhàn)略涉及的國家眾多，情況各異，且多數(shù)國家對于國外勞動力和一些設(shè)備材料的進入限制越來越嚴(yán)，對于工程質(zhì)量的品質(zhì)要求也越來越高。因此，我們對外工程承包不能僅有價格優(yōu)勢，還應(yīng)重點提高技術(shù)和管理水平，提高公司核心競爭力。在合同許可的條件下，應(yīng)在最大限度地采用中國設(shè)備材料的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)采購平臺國際化，使包括材料與設(shè)備采購甚至勞動力的雇用逐步國際化和本地化。
三、我國工程公司的發(fā)展現(xiàn)狀
美國《工程新聞紀(jì)錄》的統(tǒng)計資料顯示，在世界頂級 200 家國際設(shè)計企業(yè)中，有 50% 的企業(yè)是主要從事 EPC 的工程公司。美國有近一半的工程采用 EPC 模式，國際上大型項目采用總承包的比例約為 80％，在石油、化工、電力等行業(yè)這一比例更是接近 100％。由此可知，EPC 已經(jīng)成為工程建設(shè)的主流形式。
我國工程公司直到上世紀(jì) 80 年代中期才開始在工程建設(shè)領(lǐng)域嘗試總承包建設(shè)模式。自此，我國為數(shù)眾多的勘察設(shè)計企業(yè)、施工企業(yè)、設(shè)備安裝企業(yè)以及一些監(jiān)理、咨詢企業(yè)，為適應(yīng)工程建設(shè)領(lǐng)域發(fā)展形勢的需要，逐漸向具有總承包功能的工程公司轉(zhuǎn)型。歸納起來，主要在功能和業(yè)務(wù)、組織機構(gòu)和運行機制、人才培養(yǎng)和企業(yè)理念三個方面進行了轉(zhuǎn)型。
向工程公司轉(zhuǎn)型，只有真正實現(xiàn) E、P、C 的有機整合，才能充分發(fā)揮工程公司在成本、進度和風(fēng)險控制方面的優(yōu)勢，而不是簡單的 E+P+C 的加和。目前，在經(jīng)過了近 30 年的轉(zhuǎn)型和發(fā)展后，我國勘察設(shè)計、施工安裝等類型的企業(yè)在向工程公司轉(zhuǎn)型過程中，已經(jīng)形成了較為成熟的模式，業(yè)務(wù)能力和綜合實力也獲得穩(wěn)步提升。中國勘察設(shè)計協(xié)會公布的 2013 年度工程總承包完成合同額排名中，上榜的 150 家以勘察設(shè)計為主的工程公司在 2012年完成合同額合計近 3500 億元，其中位列前七名的企業(yè)完成合同額均超過 100 億元。
盡管我國工程公司總體發(fā)展上取得了一定成績，但與國際一流工程公司相比，還有較大差距。
如何縮小差距并最終順利實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級？企業(yè)在不同環(huán)境中發(fā)展，決定其成功的因素也不同。在國內(nèi)環(huán)境中，是以市場營銷為核心來統(tǒng)籌公司的資源、運營、組織和企業(yè)文化；在國際環(huán)境中，國際化的公司，則是以戰(zhàn)略規(guī)劃為核心來統(tǒng)籌公司的目標(biāo)、戰(zhàn)略、組織機構(gòu)、企業(yè)文化、資源整合和能力提升、市場營銷和運營管理機制、人才理念以及風(fēng)險控制等實現(xiàn)一體化發(fā)展。在“一帶一路”戰(zhàn)略實施的大背景下，有必要深入分析國際一流工程公司的發(fā)展特點，從而更有針對性地指導(dǎo)我們在新形勢下做好轉(zhuǎn)型升級工作。
四、國際工程公司成功要素分析
以中石油所屬的中國寰球工程公司（簡稱HQC）為例，與其業(yè)務(wù)領(lǐng)域相近、形成競合關(guān)系的國際工程公司主要有：法國 TP，意大利 TCM，美國 Fluor、KBR，日本 JGC，韓國 SECL 等公司。這些公司大多以油氣工程為主業(yè)，形成了全球業(yè)務(wù)布局，掌握了業(yè)務(wù)領(lǐng)域部分核心技術(shù)，培養(yǎng)和吸引了一批具有國際競爭力的經(jīng)營管理、工程技術(shù)和項目管理人才。本文重點選取法國 TP、美國 KBR 和日本 JGC 作為對標(biāo)對象 。
TP、KBR、JGC 三家公司為代表的國際一流工程公司，從關(guān)鍵成功因素方面來講，集中體現(xiàn)為“五化”：一是體制現(xiàn)代化，即按照現(xiàn)代企業(yè)制度，建立符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求的產(chǎn)權(quán)體制和治理結(jié)構(gòu)；二是管理集團化，即引入戰(zhàn)略型管控模式，建立以業(yè)務(wù)板塊為獨立事業(yè)部的集團化管理體系；三是業(yè)業(yè)務(wù)組合，實現(xiàn)有序、穩(wěn)步、可靠、有效發(fā)展；四是市場全球化，即根據(jù)國際項目分布特點，強化全球化市場布局，實現(xiàn)市場和服務(wù)覆蓋全球工程市場；五是人才國際化，即充分實現(xiàn)管理、技術(shù)和作業(yè)人才資源國際化，項目所在地一般員工盡量當(dāng)?shù)鼗�。關(guān)鍵成功因素，是國際工程公司實現(xiàn)國際一流目標(biāo)的基礎(chǔ)和前提，是創(chuàng)建國際一流工程的必要條件。
五、中國工程公司轉(zhuǎn)型升級展望
對比國際一流工程公司成功的關(guān)鍵因素，中國工程公司在業(yè)界影響力、創(chuàng)新能力、盈利能力等方面還有較大差距。在“一帶一路”戰(zhàn)略實施的新形勢下，在完成轉(zhuǎn)型的同時，在“走出去“的過程中，我國工程公司還需要在業(yè)務(wù)能力方面實現(xiàn)進一步升級，才能真正成為國際一流企業(yè)。
�。ㄒ唬┯傻投藰I(yè)務(wù)領(lǐng)域向高端業(yè)務(wù)領(lǐng)域升級
國際一流工程公司依靠強大的技術(shù)、管理實力占領(lǐng)世界高端工程市場，為業(yè)主提供從 PMC、FEED（前端工程設(shè)計）、EPC 到試運、投產(chǎn)、維護等全過程的項目管理服務(wù)，逐步摒棄了單純的設(shè)計或施工業(yè)務(wù)。通過將低端業(yè)務(wù)分包出去的方式，把項目風(fēng)險轉(zhuǎn)移給工程總承包業(yè)務(wù)起步較晚的工程公司。我國工程公司如不能及早完成向高端業(yè)務(wù)的升級，依舊承擔(dān)大量高成本、高風(fēng)險的業(yè)務(wù)，將永遠無法超越對手，更談不上躋身世界一流的行列。
此外，“一帶一路”背景下項目模式的多元化，也要求我們逐步采用國際工程市場未來發(fā)展趨勢和方向的 BOT（建設(shè)、運營、移交）、PPP 等新型工程建設(shè)承包模式，這也為工程公司實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級、轉(zhuǎn)變盈利模式提供了一種新渠道。同時，我國工程公司還應(yīng)充分利用資本優(yōu)勢，向高端產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，將傳統(tǒng)的 EPC 總承包向具有更大談判權(quán)的提供投（融）資服務(wù)的總承包模式轉(zhuǎn)變，甚至可以參與項目的前期策劃等工作。
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我國國際工程市場起步較晚，在低端市場的份額較多，主要以亞、非、拉等發(fā)展中國家市場為主，近年來雖然在歐、美、日、中東等高端市場有突破，但所占比例有限且或多或少出現(xiàn)了一些問題。在“一帶一路”背景下，我們要立足“一帶一路”沿線國家市場，通過培養(yǎng)、提升海外工程執(zhí)行能力，打造進入高端市場的綜合實力。我國工程公司要想真正邁入國際一流行列，必須要實現(xiàn)從低端市場向高端市場的升級。低端市場對價格比較敏感，即市場競爭主要是價格的競爭，而在發(fā)達國家或高端市場的競爭則更多追求的是滿足質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)的前提下如何降低成本，即企業(yè)的競爭主要是成本競爭。這對市場營銷提出了新的挑戰(zhàn)。
總之，從低端市場向高端市場升級，意味著在營銷理念上要完成由 4P 到 4C 的升級，即以產(chǎn)品和價格為核心的 4P（產(chǎn)品 Product，價格 Price，渠道 Place，促銷 Promotion）向以客戶和成本為核心的 4C（消費者 Consumer、成本 Cost、便利Convenience 和溝通 Communication）升級。
�。ㄈ┯蓡我粯I(yè)務(wù)向多元化業(yè)務(wù)升級
通過多元化的經(jīng)營模式，企業(yè)可以跳出單一的經(jīng)營環(huán)境，將來自產(chǎn)業(yè)、政策、文化等方面的影響降到最低，尤其是能夠平抑單一行業(yè)周期性變化帶來的經(jīng)營風(fēng)險，從而獲得競爭優(yōu)勢。國際先進工程公司大都是多元化業(yè)務(wù)公司，像 Bechtel、TP 等公司不僅僅滿足服務(wù)范圍的延伸，同時也在追求業(yè)務(wù)領(lǐng)域的多元化。Bechtel 公司的業(yè)務(wù)涵蓋航空、交通和水利工程等土建基礎(chǔ)設(shè)施，以及石油化工、國防、航天等工業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域；TP 由傳統(tǒng)的岸上油氣工程，逐漸發(fā)展形成了岸上、離岸和海底三大業(yè)務(wù)板塊。對于工程公司而言，完成多元化升級是規(guī)避風(fēng)險、最終實現(xiàn)做大做強不可或缺的戰(zhàn)略舉措。
�。ㄋ模┯少Y源密集型向技術(shù)密集型升級
我國實力較強的工程公司大都由國資合并重組而成。利用打造大企業(yè)集團的良好機遇，將本集團內(nèi)部分散的設(shè)計、施工力量和工程市場進行整合，雖然具有成本、資金、人力等資源優(yōu)勢，但是企業(yè)的核心競爭力不強，可持續(xù)發(fā)展內(nèi)在動力和能力不足�？萍紕�(chuàng)新能力決定了企業(yè)是否擁有可持續(xù)發(fā)展能力，只有始終重視對相關(guān)材料、技術(shù)、工藝、產(chǎn)品的超前研發(fā)和不斷創(chuàng)新，才能始終屹立于行業(yè)的前列。國外領(lǐng)先的工程公司大都擁有技術(shù)研發(fā)中心，并配備相當(dāng)數(shù)量的專業(yè)技術(shù)人員從事技術(shù)創(chuàng)新工作，專利儲備基本達到幾百項甚至幾千項的規(guī)模。我國工程公司要完成這一升級，還需提前籌劃，立足打持久戰(zhàn)。
�。ㄎ澹┯伞白叱鋈ァ钡絿H化再到全球化的升級
國際化的工程公司大多將世界各地的子分公司等分支機構(gòu)作為輔助力量，更多定位為成本中心。全球化的工程公司則給予子分公司更多的自主權(quán)，作為利潤中心。全球化是更高層次的國際化，全球化要求將國內(nèi)、國外的市場和資源進行一體化看待，不僅是市場的國際化，而且是資源的國際化、人才的國際化和管理的國際化。
國際一流的工程公司大都致力于全球化發(fā)展，隨著進程的不斷推進，很多工程公司已經(jīng)由原來的國際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槿蚧瘧?zhàn)略。隨著我國工程公司“一帶一路”戰(zhàn)略的不斷實施和深入發(fā)展，部分企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了國際化，但距離全球化還有較大距離。
我國工程公司還需做好與國際一流工程公司的對標(biāo)分析和行業(yè)研究，重視圍繞國際一流工程公司發(fā)展目標(biāo)的戰(zhàn)略規(guī)劃，繼續(xù)提高市場、資源、人才以及管理的國際化運營水平和整合能力，才能完成從國內(nèi)工程公司向國際工程公司、再向國際一流工程公司的轉(zhuǎn)變，即完成“走出去”到國際化再到全球化的升級，實現(xiàn)從國內(nèi)一流到國際先進再到國際一流的跨越。 |
